책 발췌: 위대한 게임에는 위대한 리더가 필요하다

'이 책은 과거와 현재의 수많은 게임 업계 리더와 실무자들의 지식과 관점을 종합하여 게임 개발 스튜디오에서 리더십이 어떻게 작동하는지에 대한 명확한 그림을 제시합니다.'

관련 분야: 프로덕션
작성자: Matthew John Dyet

 

이미지 제공: CRC Press.

다음 내용은 <위대한 게임에는 위대한 리더가 필요하다> 책에서 발췌한 것입니다: 게임 개발 팀을 이끄는 멀티클래싱(Matthew John Dyet 저)에서 발췌한 내용입니다. 이 책은 2024년 8월 30일에 게임 개발자 및 인포마 테크의 자매 회사인 테일러 앤 프랜시스의 사업부인 CRC 프레스에서 출간될 예정입니다. Routledge.com에서 결제 시 할인 코드 GDTF20을 사용하면 선주문 시 20% 할인을 받을 수 있습니다. 할인 혜택은 2024년 10월 1일까지 유효합니다.

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리더십

리더로서 새로운 직책을 시작할 때 우리는 방패를 들고 팀을 보호하겠다는 의도를 세울 수 있습니다. 팀원들 앞에 나서서 팀원들을 필요한 곳으로 안내하고 예상치 못한 상황으로부터 팀원들을 보호할 수도 있습니다. 팀은 우리에게 방향과 보호를 의지하게 됩니다. 우리는 앞에 나가서 칼을 들고, 팀은 뒤에 있습니다. 우리는 팀을 대신해 위험 속으로 돌진하고 성공을 방해하는 요소들을 제거합니다.

우리 스스로도 하기 싫은 일은 팀에게 절대 요구하지 않는다는 것이 우리의 모토입니다. 저희는 게임과 팀을 위해 밤늦게까지 일하지만, 팀에게 직접 해달라고 요청하는 일은 절대 하지 않습니다. 첫 경기를 마칠 때쯤이면 지친 기분이 들지만 팀을 보호하고 이끌기 위해 최선을 다했다는 사실에 만족합니다. 우리는 게임을 출시했습니다. 게임을 성공적으로 출시했고 이는 결코 작은 일이 아닙니다.

하지만 팀원들은 우리의 성과에 만족하지 않는 것 같습니다. 저희는 팀원들을 보호하는 데 너무 집중하다 보니 팀원들이 문제를 제기하는 것을 피했고, 프로젝트 초반에는 위협에 자주 놀랐죠. 저희는 위협으로부터 팀을 보호하기 위해 염탐하기 시작했습니다. 우리의 개입 없이는 아무도 결정을 내릴 수 없었기 때문에 프로젝트의 통제는 우리에게 달려 있었습니다. 그 결과 팀은 창의적으로 정체된 느낌을 받았습니다.

우리가 전면에서 주도하다 보니 사람들이 스스로 길을 찾거나 더 효과적인 해결책을 모색할 수 있는 여지가 사라졌습니다. 직원들의 의견이 없으면 팀을 막다른 골목으로 이끌었습니다. 팀을 방어하기 위해 끊임없이 뛰어들다 보니 팀원들은 스스로 싸울 수 있다고 믿지 않게 되었습니다. 그들은 우리의 행동에 힘을 얻지 못했고, 우리가 그들을 신뢰하지 않는다고 느꼈습니다.

이 이론적인 리더는 모든 것을 올바르게 하려고 노력했습니다. 그들은 팀의 건강과 복지를 최우선으로 생각했고, 이를 지키기 위해 노력하는 것을 자신의 책임으로 삼았습니다. 그러나 현실은 우리가 개선하기 위해서는 먼저 리더십이 무엇인지에 대한 선입견을 버려야 한다는 것입니다. 리더는 단순히 경험이 많은 직원이 아닙니다. 리더는 단순히 보호자, 옹호자, 비전 보유자가 아닙니다. 리더는 이 모든 것을 갖추고 있으며, 순간의 필요에 따라 변화합니다.

스튜디오의 리더십은 비즈니스와 사람, 이 두 가지를 책임집니다. 퍼블리셔, 개발 파트너, 고객 또는 이해관계자가 있을 수 있습니다. 하지만 이는 모두 비즈니스와 관련된 문제입니다. 우리는 이들 모두에 대한 책임이 있으며, 우선순위 목록에서 비즈니스가 차지하는 위치는 직책과 스튜디오 계층 구조에서 우리의 존재 위치에 따라 달라집니다. 우리 팀원들은 항상 이러한 모든 비즈니스 문제에 대해 동등한 우선순위를 가지고 있습니다.

게임 업계의 많은 리더들이 실패하는 이유는 사람보다 비즈니스에 더 집중하기 때문입니다. 우리는 비즈니스를 위해 게임을 개발하는 것이 아니라, 비즈니스를 유지하기 위해 우리가 판매하는 게임을 개발하고 그 대가로 비즈니스가 직원들에게 급여를 지급하는 비즈니스맨을 개발하는 것입니다. 어느 한쪽을 무시하는 것은 다른 쪽에도 해롭습니다.

제가 만난 모든 리더들이 사람에 초점을 맞추게 된 근본적인 동기는 바로 이러한 실패 때문일 것입니다. 프로젝트가 어떻게 만들어지는지, 예산의 균형을 맞추는 방법은 스튜디오의 계층 구조에서 우리의 위치와 위치에 따라 달라집니다. 모든 리더가 공통적으로 공유하는 한 가지는 함께 일하는 사람들입니다.

 

“스튜디오를 다른 비즈니스와 마찬가지로 대하는 일관된 스타일의 리더십 스타일이 있습니다. 돈을 벌고, 수익을 내고, 위험을 헤지하고, 그에 따라 비즈니스 및 개인 자원을 관리합니다. 이해관계자와 주주를 만족시켜 게임에 계속 자금을 지원할 수 있도록 하는 데 많은 초점을 맞추고 있습니다. 이는 타당하고 중요한 일이지만, 현재로서는 그 방향으로 너무 많이 기울어진 것 같습니다. 우리 문화는 어디로 갔나요? 정신 건강과 일과 삶의 균형, 그리고 과로로 죽지 말자는 분위기는 어디로 갔나요?”
- 치마 덴젤 응게렘, 프로듀서, Zynga

 

게임 제작의 현실은 개별 게임이 제품이 아니라 게임을 만드는 사람이 제품이라는 것입니다. 훌륭한 게임을 하나 만들더라도 그 게임을 만든 사람들을 유지하거나 지원하지 못하면 그 게임이 마지막이 될 수도 있습니다. 개발팀은 자신을 존중하고 권한을 부여하는 회사에서 일해야만 더 훌륭한 게임을 계속 만들 수 있습니다. 리더로서 우리의 책임은 훌륭한 게임을 만드는 것이 아니라 그런 게임을 만드는 사람들에게 권한을 부여하고 유지하는 것입니다.

그렇다면 게임 업계의 많은 리더들이 노조 결성을 반대하는 것은 당연한 일입니다. 저는 과거에 리더들과 이야기를 나눈 적이 있는데, 그들은 팀의 고용에 대한 우려에서 비롯된 것이라고 설명했습니다. 그들은 기업의 보복이나 자금의 해외 유출을 걱정했습니다. 노조 조직화와 관련된 도전과 위험은 분명히 존재하지만, 이러한 것들이 강력한 노조의 존재 가치보다 더 크지는 않습니다. 리더로서 우리는 팀을 돌보는 데 힘써야 합니다. 이는 비즈니스와 경영진에게 책임을 물을 수 있는 권한을 부여할 때만 진정으로 실현될 수 있습니다.

훌륭한 리더는 기꺼이 책임을 질 뿐만 아니라 적극적으로 개선을 추구합니다. 이들은 팀으로부터 들은 피드백을 행동으로 옮깁니다. 다른 사람들의 의견을 바탕으로 자신의 업무 방식을 조정합니다. 피드백은 개인의 성과에 대한 피드백일 뿐만 아니라 프로젝트의 진행 방향이나 관리 방식에 대한 피드백일 수도 있습니다. 때로는 피드백을 듣는 것이 어렵지만 그들은 자기 개선의 길을 선택했습니다. 모든 위대한 리더는 항상 최선의 방법이 무엇인지 배우고 자신의 기술과 기법을 개선하고 있습니다. 훌륭한 리더십은 부분의 총합입니다.

리더십의 특성은 보편적입니다. 리더십은 계층 구조에서 특정 역할이나 직위에 국한되지 않습니다. 리더를 다른 사람 위에 군림하는 사람이라고 말하는 것은 옳지 않습니다. 리더는 자신의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미칠 수 있는지 스스로 인식하고 행동하는 사람입니다. 리더는 자신의 행동이 주변 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하는 사람입니다. 리더는 사람, 프로젝트, 프로세스에 대한 책임을 집니다. 누구나 리더가 될 수 있습니다.

하지만 게임 업계에서 사람들을 이끌 수 있는 한 가지 방법은 없습니다. 공개적으로 운영되는 AAA 스튜디오의 리더에게 기대하는 것과 소규모 인디 팀을 이끄는 리더에게 기대하는 것은 엄청나게 다를 수 있으며, 리더가 어디에서 왔는지에 따른 문화적 차이는 말할 것도 없습니다. 훌륭한 리더는 환경에 적절히 적응할 줄 압니다. 사람과 프로젝트가 변하면 리더도 기꺼이 변해야 합니다.

우리는 선택의 여지가 제한되는 상황에 처할 수 있습니다. 우리는 우리 위에 있는 리더십으로부터 지시를 받습니다. 동의하지 않더라도 우리는 그것을 실행해야만 합니다. 이러한 상황에서는 무력감을 느끼고, 우리가 보고하는 사람들이 모두 자신의 평범함에 만족하고 있을 때 리더십을 개선하려는 생각을 포기하고 물러나기 쉽습니다. 하지만 오늘날 우리 팀원들은 우리가 그들을 어둠에서 이끌어내야만, 애초에 그들을 어둠에 빠뜨리지 않을 수 있는 역량을 갖추게 되는 그 순간을 더 잘 준비할 수 있습니다.

훌륭한 리더는 지속적인 학습과 즉흥적인 대처를 채택한다는 점에서 차별화됩니다. 우리가 사용할 수 있는 모든 도구나 기술에는 좋은 방법과 나쁜 방법의 예가 있습니다. 우리는 모든 올바른 이유로 잘못된 결정을 내리기 쉽습니다. 다른 사람을 이끄는 책임을 맡는다는 것은 우리가 완벽하거나 실패를 피하는 것이 아니라 실패를 받아들이고 실패로부터 배우는 것을 의미합니다. 그래야만 우리 스스로 훌륭한 리더로 성장할 수 있습니다.

게임 업계에서 일한다는 것은 매일이 다르다는 것을 의미합니다. 우리는 엄청나게 다양한 도전과 잠재적인 문제를 안고 있는 창의적인 제품을 개발합니다. 유니티는 다양한 예술적, 기술적 배경을 가진 창의적인 사람들과 함께 일합니다. 리더는 프로젝트와 팀 사이의 지점에 있기 때문에 두 가지 모두를 아우를 수 있는 역량을 갖춰야 합니다.

멀티클래싱이라는 개념은 리더가 모든 상황에 대비할 수 있어야 한다는 필요성 때문에 생겨났습니다. 팀원들이 창의적인 위험을 감수할 수 있도록 권한을 부여하려면 한 가지 방식만 잘하는 것만으로는 충분하지 않으며, 팀의 훌륭한 보호자 역할만 해서는 안 됩니다. 보호는 훌륭한 이상이지만 우리는 보호자만 될 수는 없습니다. 우리는 도구를 마음대로 사용할 수 있으며, 훌륭한 리더십은 그 순간에 어떤 도구가 필요한지 아는 것입니다.

이 책은 우리가 커리어를 쌓는 동안 겪게 될 고유한 문제에 대한 해결책이 담긴 책이 아닙니다. 이 책은 우리가 문제를 해결할 수 있게 해주는 특성에 관한 책입니다.

우리가 가진 유일한 확신은 확실한 것은 아무것도 없다는 것입니다. 우리는 우리 팀의 고유한 상황과 개발 중인 프로젝트에 가장 적합한 스타일과 프로세스를 실험할 수 있도록 개방적이고 준비되어 있어야 합니다. 저와 대화를 나눈 많은 리더들은 상황적 리더십이나 서번트 리더십과 같은 리더십 스타일을 언급했지만, 이는 도구 상자의 도구일 뿐이라는 점을 강조했습니다(Greenleaf, 1970; 블랜차드, 지가르미, 지가르미, 2013). 우리가 달성하고자 하는 것은 이러한 스타일의 기본, 즉 항상 사람들을 위해 순간순간 변화하는 것입니다.

 

“저는 제 자신에게 특정한 리더십 스타일이 있다고 생각해 본 적이 없습니다. 저는 돌을 채워 넣는 양동이와 같습니다. 바위는 제가 의지하는 기본, 즉 변할 수 없는 것들입니다. 그 기본 요소들 사이의 공간은 모래처럼 유연하고 틈새를 메울 수 있도록 만들어져 있습니다. 그 공간은 상황이나 함께 일하는 사람에 따라 달라집니다.”

- 키스 풀러, 리더십 컨설턴트

 

저는 리더십에 대한 연구와 인터뷰를 통해 다양한 스타일과 관점을 발견할 수 있을 것이라 기대했습니다. 하지만 많은 리더들이 외부의 영향을 거의 받지 않는 특정 특성에 끌린다는 사실을 발견했습니다. 게임 업계에서 자신의 실무를 성찰하고 개선하기 위해 노력하는 리더들의 경험과 실천은 비슷한 해결책으로 이어집니다. 어쩌면 변화와 미지의 세계에 대한 적절한 대응은 적응력을 수용하는 것이 게임 개발의 본질일지도 모릅니다.

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크런치

게임 업계에서 리더십과 리더십의 역할에 대한 기본적인 이해를 위해서는 크런치에 대해서도 이해해야 합니다. 하지만 크런치에 대한 정의가 명확하지 않기 때문에 논의하기가 특히 어려운 주제입니다. 저와 이야기를 나눈 리더들 사이에서도 크런치에 대한 느낌과 정의가 서로 다른 경우가 많았습니다. 명확한 정의가 없다면 크런치는 그저 잘못 이해되고 있는 도구 중 하나라고 생각하기 쉬울 수 있습니다. 하지만 크런치에는 인적 비용이 수반되며, 리더로서 크런치를 기꺼이 선택해서는 안 되는 이유를 명확히 알아야 합니다.

크런치는 지난 10년간 논의의 대상이 되어 왔으며, 일반적으로 과도한 야근으로 표현되는 경우가 많았습니다. 제가 인터뷰한 몇몇 리더들은 크런치(과도한 초과 근무)는 항상 나쁜 것이며 절대 해서는 안 된다는 단순한 정의로 답했습니다. 하지만 다른 스튜디오에서 크런치를 선택했던 상황을 예로 들자, 많은 리더들이 자신의 행동을 비난하기 어렵다는 것을 깨달았습니다. 스튜디오를 계속 운영하고 직원들의 지속적인 고용을 보장하기 위한 선택이었고, 이를 위한 유일한 합리적인 방법이 과도한 초과 근무를 감수하는 것이라면 과연 그럴 만한 가치가 있는 거래였을까요? 몇몇 리더들은 특히 어려운 시기에 초과 근무를 통해 팀을 하나로 묶을 수 있었다는 점에서 그 가치를 인정하기도 했습니다.

크런치를 단순히 과도한 초과 근무로 정의하는 것의 문제점은 실제 문제를 포착하지 못한다는 것입니다. 게임 개발자와 크런치에 대해 논의하면서 반복되는 세 가지 주제, 즉 초과 근무, 과로, 번아웃이 있습니다. 어떤 직종에서든 업무를 완수하기 위해 필요한 경우 추가 근무를 하는 등 어느 정도의 초과 근무가 예상되는 것은 드문 일이 아닙니다. 크런치를 단순히 과도한 초과 근무로 정의하면 변명하기 쉬워집니다. 이에 비해 과로는 잘못된 리더십의 증상입니다. 과로한 팀은 할당된 시간 내에 합리적으로 달성할 수 있는 것보다 더 많은 업무를 부여받은 팀입니다. 과로는 초과 근무로 이어질 수 있지만 초과 근무가 반드시 과로라는 것을 의미하지는 않습니다.

번아웃은 원인이 아니라 증상입니다. 번아웃은 스튜디오의 크런치 및 기타 여러 가지 부정적인 상황에서 발생할 수 있는 감정입니다. 하지만 크런치와 달리 번아웃은 특히 연구가 많이 이루어진 주제입니다. 2023년 게임 개발자 컨퍼런스에서는 “게임의 직업적 번아웃: 원인, 영향, 해결책"(Boccamazzo 외, 2023)이라는 제목의 컨퍼런스에서는 크리스티나 마슬라흐 박사가 제안한 직업적 번아웃 모델을 살펴보고 업계에서 일하는 게임 개발자의 이야기와 대조해봅니다(Maslach, 1998). 마슬라흐 박사의 모델은 직업적 소진을 압도적인 장기 스트레스를 견뎌낸 결과로 정의하고, 소진을 유발하는 6가지 요인을 파악합니다:

 

업무량: 주어진 업무량과 주어진 시간 내에 지속적으로 달성할 수 있는 업무량 간의 불일치.

보상: 업무에 투입하는 노력과 업무에서 얻는 결과 사이의 불일치.

통제력: 업무와 업무 달성 방법에 대한 통제력 부족.

커뮤니티, 직장에서 소속감이나 공동체 의식이 결여된 상태.

공정성, 개인과 업무 환경 사이에 신뢰, 개방성, 존중이 부족하다고 인식되는 상태.

가치관, 자신에게 중요한 것과 직장에서 중요한 것 사이의 불일치.

 

 

“따라서 직업적 번아웃과 관련하여 시스템을 바꾸지 않고 개인의 회복탄력성과 자기 관리에만 집중하는 것은 물이 새는 배에서 수영을 더 잘하는 방법을 배우라고 제안하는 것과 비슷합니다. 수영을 배우는 것은 좋지만 배를 고쳐야 합니다.”
- 라파엘 보카마조 박사, Take This inc의 임상 책임자

 

 

크런치를 단순히 과로로 인한 과도한 초과 근무로 정의한다면, 업무량은 번아웃과 크런치 사이의 가장 명확한 연결고리입니다. 하지만 마슬라흐 박사가 번아웃을 유발하는 요인을 파악한 결과, 크런치에는 다른 잠재적 요인도 많이 포함되어 있다는 것이 분명해졌습니다. 게임 개발자는 일반적으로 초과 근무 수당을 받지 못하기 때문에 크런치에 소요되는 시간에 대한 보상이 없습니다. 크런치에 대한 기대는 리더십에 의해 결정되기 때문에 작업 완료 방식에 대한 개인의 통제력이 부족해집니다. 크런치에 대한 동일한 기대치를 설정하는 리더십은 애초에 크런치가 필요하게 된 실패에 참여하거나 소유권을 갖지 않을 수도 있습니다. 우리가 일하는 직장이 사람과 일과 삶의 균형을 중시한다면, 크런치를 기대하는 것은 이러한 가치와 스튜디오 문화에 대한 배신입니다.

그렇다면 위기 상황에서 이득을 본 리더들은 실제로 위기 상황이 아니라 초과 근무를 하고 있었을 가능성이 있습니다. 마슬라흐 박사의 모델은 번아웃을 탈진, 비효율성, 냉소주의의 세 가지 차원으로 분류합니다. 번아웃을 경험하는 사람은 이 세 가지 차원 모두에 해당해야 합니다. 우리는 헬스장에서 장시간 운동을 한 후 지친 기분을 느낄 수 있지만, 비효율적이거나 냉소적이지는 않습니다. 따라서 어려운 문제를 해결하기 위해 함께 일하고 그렇게 할 수 있는 힘을 가진 팀은 길고 어려운 작업이 끝난 후에도 부담감을 느끼지 않을 수 있습니다. 만약 우리가 추가 시간을 일하고 우리 앞에 놓인 과제가 끝났을 때 기분이 좋다면, 우리는 정말 위기에 처한 것일까요?

대학 시절에 친구와 함께 범위를 크게 초과한 프로젝트를 진행한 적이 있습니다. 저는 책상 아래 바닥에서 잠을 자고 있었고 친구는 차에서 잠을 잤습니다. 프로젝트 발표가 예정된 다음 날 아침, 우리는 흐트러졌지만 성공적이었다는 사실과 우리가 이룬 성취에 자부심을 느꼈습니다. 그 자부심은 곧 당혹감으로 바뀌었는데, 면도를 하지 않은 채 이틀 전 대학생 냄새를 풍기는 음악과 학생들이 우리 게임 사운드트랙 제작에 대해 논의하러 왔기 때문입니다. 다행히 큰 상처는 입지 않았지만, 그 일을 계기로 범위를 정하고 자신을 관리하는 것이 얼마나 중요한지 깨닫게 되었죠.

그때는 같은 친구와 함께 프로젝트를 진행하면서 이런 행동을 반복하게 된 것이 다소 아이러니했습니다. 하지만 지금은 우리가 범위를 잘못 이해했기 때문이 아니었습니다. 수익이 좋은 프로젝트의 마감 기한이 매우 촉박했기 때문에 우리는 이를 도전으로 받아들였습니다. 이제 저는 대학 책상 대신 새벽까지 게임 작업을 하다가 아버지의 이불에 쓰러져 있는 자신을 발견했습니다.

이 기억들 중 어떤 것도 저에게는 불쾌한 기억이 아닙니다. 도전 과제가 주어졌고, 우리는 그 과제를 수락했으며, 그 과제에는 명확한 결과물과 마감일이 정해져 있었습니다. 프로젝트를 납품하기 위해 야근도 마다하지 않았죠. 사람들이 게임을 플레이하는 모습을 보고 우리가 해낸 성과에 만족한다는 소식을 들었을 때 정말 뿌듯하고 자부심을 느꼈습니다. 야근을 밥 먹듯이 했지만 힘들다는 생각은 전혀 들지 않았어요.

나중에 커리어를 쌓을 때의 경험은 훨씬 덜 긍정적이었습니다. 제출 마감 직전에 업데이트한 프로젝트를 저녁 시간까지 팀원들과 함께 작업하다가 고장나 실패한 적이 있었죠. 마감일을 놓치지 않기 위해 다시 제출할 준비가 될 때까지 늦게까지 문제를 해결하곤 했습니다. 며칠 후 콘솔 파트너로부터 빌드에서 수정해야 할 여러 가지 버그를 발견했다는 연락을 받고 마감일을 미뤄야 했습니다. 한정된 예산과 시간 내에 게임을 완성하기 위해 몇 달 동안 이런 밤샘 작업을 몇 번이고 반복했습니다.

어느 날 아침, 전날 밤의 피로가 마침내 저를 따라잡은 후 일어나서 울었던 기억이 납니다. 팀에 대한 책임감을 느끼면서도 저는 여전히 출근했습니다.

어떤 경우에는 도전을 하기로 결정했습니다. 우리는 문제를 살펴보고 스스로가 그 일을 할 수 있다고 판단했고, 그 일을 완수했습니다. 프로젝트를 완수하고 스트레스는 끝났습니다. 또 다른 경우는 리더십의 필요에 의한 것이었습니다. 어느 누구도 우리가 과제를 완수해야 한다고 선언한 적이 없었고, 그저 누구도 거절할 수 없는 기대감으로 느껴졌을 뿐입니다. 우리는 한 팀으로서 함께 해냈습니다. 스트레스를 함께 겪을 때마다 우리는 안도감이 오래가지 않는다는 것을 금방 깨달았습니다. 지평선 너머에 또 다른 압박이 있을 것이고, 우리는 같은 행동을 반복하게 될 것입니다. 프로젝트를 완수했다는 만족감은 없었고, 그저 스트레스를 해소했다는 안도감만 있었죠.

업계의 크런치 사례를 살펴보면, 이 모든 사례의 공통점은 초과 근무뿐만 아니라 인건비입니다. 이 이야기는 2000년대 초반에 EA의 배우자인 에린 호프먼의 이야기에서 시작되었습니다. 2004년에 라이브저널에 게시된 호프만은 당시 Electronic Arts에서 일하던 파트너의 고용을 둘러싼 상황을 설명합니다. 이 글에는 합리적인 시간 내에 달성할 수 없는 일정에 따라 업무량이 정해져 있는 부실 스튜디오의 모습이 그려져 있습니다. 개발자들은 점점 더 높은 수준의 크런치를 수행해야 했고, 결국에는 하루 13시간, 주 7일 내내 사무실에 있어야 했습니다(Hoffman, 2004).

EA 배우자의 이야기는 크런치를 각광받게 했지만, 게임 업계의 관행을 바꾸는 데는 별다른 영향을 미치지 못했습니다. 15년 후, 또 다른 일렉트로닉 아츠 소유의 스튜디오에서 역사는 반복됩니다. 2019년 2월에 출시된 바이오웨어의 앤썸은 얕은 게임플레이와 기술적 결함으로 비판을 받으며 대중의 호응을 얻지 못했습니다. 불과 두 달 후, 제이슨 슈라이어는 바이오웨어에서 일하던 개발자들의 이야기를 담은 기사를 통해 무엇이 잘못되었는지에 대한 인사이트를 제공했습니다.

슈라이어의 기사에는 우유부단함과 잘못된 관리로 인해 위기에 처한 스튜디오의 모습이 자세히 묘사되어 있습니다. 앤썸은 거의 7년에 걸쳐 개발되었는데, 이는 AAA급 게임 기준으로도 긴 기간입니다. 하지만 이렇게 긴 개발 기간에도 불구하고 게임은 개발 마지막 18개월이 되어서야 비로소 앤썸의 게임플레이와 내러티브의 핵심 콘셉트가 결정되고 구체화되기 시작했습니다. 마침내 무엇을 만들지 명확해지자 직원들은 정신없이 일해야 했습니다. 많은 직원에게 이는 너무 큰 부담이었으며, 일부 스튜디오에서는 가장 경험이 많은 개발자가 가혹한 근무 조건으로 인해 회사를 떠났습니다. 이러한 상황이 너무 만연하여 바이오웨어의 직원들은 이러한 동료들을 '스트레스 사상자'라고 불렀는데, 이는 일반적으로 작전 스트레스에 노출되어 임무를 수행하지 못하는 군인을 묘사하는 데 사용되는 용어입니다(Schreier, 2019; APA 심리학 사전, 2023).

예술계에서는 위대한 예술은 위대한 고통에서 비롯되며, 예술가가 고통을 겪지 않으면 좋은 예술이 될 수 없다는 생각이 있습니다(Zara, 2012). 안타깝게도 많은 업계 리더들이 이와 같은 관점을 채택하고 있는 것으로 보입니다. 이러한 리더들에게 크런치는 업무 흐름이나 프로세스처럼 취급됩니다. 그들은 현재 마일스톤의 마감일과 요구 사항을 충족하기 위해 밀어붙이고, 프로젝트가 최종적으로 완료될 때까지 이 작업을 반복합니다. 이런 종류의 스튜디오에 남아있는 사람들은 그 필요성에 대해 비슷한 사고방식을 가지고 있거나 자신이나 가족을 부양하기 위해 다른 곳으로 갈 곳이 없는 경우가 많습니다.

그 어떤 예술 작품도 인간의 고통만큼 가치 있는 것은 없습니다.

크런치는 자기 복제를 하며, 크런치를 하면 더 많은 크런치로 이어집니다. 이는 크런치 기간 동안 팀의 생산량을 측정한 결과가 일관되지 않기 때문입니다. 처음 크런치를 할 때의 팀 생산량이 다음 크런치 때보다 많거나 적을 수 있습니다. 크런치 기간 동안의 데이터는 신뢰할 수 없는 데이터가 되고, 팀은 압박을 받으면 이런 종류의 결과물을 달성할 수 있습니다. 하지만 계속 밀어붙이면 팀이 장기간에 걸쳐 이런 종류의 성과를 달성할 수 있을까요? 그 과정에서 얼마나 많은 이직률과 스트레스에 시달리게 될까요?

그렇다면 크런치란 무엇일까요? 크런치는 주로 잘못된 프로젝트 범위 설정으로 인한 과로로 인해 발생합니다. 충분히 길고 과도한 경우 초과 근무로 인해 발생할 수 있습니다. 그리고 크런치에 빠진 팀이 느끼는 통제력 부족으로 인해 번아웃이 발생할 가능성도 적지 않습니다. 리더십은 크런치를 유발하는 많은 문제를 파악하고 피할 수 있습니다. 게임 업계에서 크런치를 겪는 스튜디오에 대한 이야기를 충분히 읽어보면 크런치는 팀에서 예상하지 못했거나 리더십의 선택에 따른 것일 뿐입니다. 크런치는 도구가 아니라 리더십의 실패입니다.

팀에게 야근을 요청하는 것이 선택 사항일 수도 있고 심지어 필수 사항일 수도 있는 상황에 처할 수도 있습니다. 이러한 선택의 핵심은 리더십이 통제력을 유지해야 한다는 것입니다. 일시적이고 짧은 시간이어야 하며, 그 후에는 회복할 수 있는 기회가 주어져야 합니다. 이것은 야근을 용인하거나 야근이 필수적인 것이 아니라 리더십과 게임 제작의 현실입니다.

주변에 불이 났다면 침착하게 팀을 대피시킬 시간은 이미 지나간 것입니다. 이제 우리는 긴급 상황에 처해 있으며, 긴급하고 단호하게 행동해야 합니다. 이럴 때 우리는 도끼를 들고 적절한 에너지로 팀을 지휘해야 합니다. 우리는 명령을 내리고 모든 사람이 건물 밖으로 살아서 나갈 수 있도록 필요한 모든 일을 하도록 밀어붙입니다. 우리가 밖에 서서 모두가 숨을 고르고 있을 때, 팀원들은 당연히 그 경험으로 인해 흔들릴 것입니다. 이때가 바로 우리가 나서서 이들의 안전을 보장하고 돌봐야 할 때입니다. 우리는 직원들의 신체적, 심리적 건강을 돌보는 데 필요한 시간을 제공합니다.

초과 근무는 우리의 불도끼입니다. 생존이 걸린 문제입니다. 긴급하고 급박하며 건물 밖으로 나가는 데 초점이 맞춰져 있습니다. 이런 상황에 처하면 품질은 더 이상 우선순위가 아닙니다. 우리는 소방 도끼를 휘두르는 사람의 형태를 비판할 수 있는 위치에 있지 않습니다. 비상 상황에 처했을 때, 우리는 빨리 탈출하라고 압력을 가하는 리더를 탓하지 않습니다. 우리는 건물에 화재 위험이 있다는 징후를 놓친 리더를 탓하지 않습니다.

불 도끼는 비상 도구입니다. 도끼를 사용할 때는 반드시 무언가를 손상시킬 수 있다는 사실을 염두에 두고 사용해야 합니다. 유리를 깨고, 문을 부수고, 사람들이 다칠 수도 있습니다. 긴급 상황에 대처할 수 있는 도구는 반드시 필요하지만, 오랜 시간 동안 업무를 처리하는 데 의존할 수 있는 도구는 결코 아닙니다. 팀원들에게 야근을 요청해야 한다면 당연히 미안한 마음이 들겠지만, 때로는 그것이 다른 대안보다 낫습니다. 어떤 상황에서 우리가 할 수 있는 최선은 경험을 통해 배우고 다시는 이런 일이 일어나지 않도록 노력하는 것입니다.

리더는 완벽하지 않습니다. 우리가 직면해야 할 모든 문제를 예측할 수는 없습니다. 하지만 위기는 단 한 번의 실수에서 비롯되는 것이 아니라 프로젝트 내 문제를 파악하거나 그에 따른 조치를 취하지 않는 리더십의 장기적인 실패에서 비롯됩니다. 징후를 주시하고 팀이 그러한 근무 환경을 견뎌내야 하는 일이 없도록 최선을 다하는 것은 우리의 책임입니다.

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* 원문:

Book Excerpt: Great Games Need Great Leaders